アメリカの小売業界では、今、コンシューマー・ダイレクト（消費者直販）という言葉が盛んに使われています。テクノロジーの発達により、通販、TVショッピング、オンラインショッピングなどが一般化し、売り手にとっては、いかに消費者を店頭に引き付けるかよりも、いかに、直接、消費者のもとに情報と商品を届けるかが鍵となりつつあります。

　実際、アメリカでは、過去９年で、小売店への客足は４割減少、家庭内での商品やサービスの購入は３割増加しました。ホームショッピングは、毎日の食料品購入にも広まっており、ビル・ゲイツは、2005年までに食料品販売の３分の１が電子的に行なわれると予測しています。

　アメリカ人の毎週の買物は、年間5000億ドルにのぼるといわれ、その95%が、食料雑貨品などの消費財とドライクリーニングやレンタルビデオなどの更新品から成ります。そうした買物をする暇がないという多忙な人のために、食料雑貨品の配達から、ドライクリーニング、レンタルビデオの貸出返却、郵便、写真現像、空ビン空缶のリサイクルまでを引き受けるオンライン注文によるホームデリバリービジネスが急増しています。

　そうした業者の一社、ボストンのストリームライン社 (http//www.streamline.com)のデメロ会長は、「当社のサービスを使えば、週に３時間節約できる。当社が提供するのは、単なる食料雑貨品の配達ではなく、多忙な生活において、さらなるストレス要因となるくり返し行なわれる、わずらわしい買物などの用事からの解放なのです。消費者が必要な品物とサービスを最も便利な方法で入手できるようにする--総合ライフスタイル・ソルーションを提供しているのです」

　同社は、昨年、大手コンサルティング会社、アンダーセン社と組み、コカコーラやＰ＆Ｇなどの大手消費者製品メーカー９社を集めて、ホームショッピング調査を実施。その結果は、今から10年後、消費者直売は、8-12%の市場シェアを占め、600-850億ドル産業に成長するというものでした。これは、倉庫型会員制ディスカウント店とスーパーストアを足した産業よりも大きい市場です。

　こうしたホームデリバリービジネスには、いくつかのビジネスモデルが存在しています。89年にインターネット上にオープンしたバーチャルスーパーの老舗、シカゴのピーポッド(http:/www.peapod.com)では、地元のスーパーと提携し、注文品は社員が買いに行って配達します。現在、全米８都市でサービスを提供しており、顧客数は44000人。月額会費4.95ドル、注文ごとに6.95ドル、注文額の５％を配達料として徴収します。配達は、注文後３時間から90分単位で受け付けています。

　しかし、今年、IPOを果たしたピーポッドも、赤字のままで、昨年度、2920万ドルの売上に対し、950万ドルの損失を計上しました。

　「スーパー、その他小売店を通す限り、コストを削減できない」というデメロ会長率いるストリームラインでは、商品はメーカーや卸売業者から直接購入し、自社の56000平方フィートの配送センターから配送します。下記のチャートにあるように、平均的なスーパーでは、１ドルの売上に対し、利益は１セントと言われますが、ストリームラインでは６セント。また、コスト面でも、スーパーでは、１平方フィートあたり20ドルの小売スペースが必要ですが、ストリームラインでは、6.50ドルの倉庫スペースですむという利点があります。

　同社では、まず顧客の家にある食料品のバーコードをスキャンし、個々の家庭の買物リストを作成。次に、特許取得済みの冷蔵庫と冷凍庫、棚を組み合わせたストリームライン・ボックスを家のガレージまたは地下室に設置します。ストリームライン・ボックスは、暗証コードで開閉でき、顧客が配達時に家にいる必要はありません。
　商品の配達は、週に１ー２回。夜中までに、電話、ファックス、またはオンラインで注文すれば、翌日に配達されます。料金は、入会金39ドルと月々30ドルのみ。

　ピーポッドの注文ごとに配達するオンデマンド型と違い、同社のサービスは、配達スケジュールが固定されているため、急に何かが入用のときには使えません。しかし、この配達システムが変動費の削減につながっており、「オンデマンド型のバーチャル・スーパーでは、変動費が高く、供給にお金がかかる。これでは利益はあげられない」 というのがデメロ会長の考えです。

　ストリームラインの現在の顧客数は、215。損益分岐点は顧客数1700のため、同社も、まだ赤字状態ですが、今年末までに、顧客数2000、売上750万ドルを目指しています。現存の顧客は、52週間のうち47週注文し、年に平均6000ドルを消費するそうです。ストリームラインの75%に対し、ピーポッドの注文率は50%ということですが、このビジネスでは、注文率50%以下のお客は、利益にならないと言われています。また、顧客の入れ替わりや平均注文量も利益に大きな影響を与えます。

　両者のハイブリッド型といえるのが、ボストンのホームランズ(http://www.homeruns.com)で、北東部に140の店舗を持つ大手スーパーが経営し、コンピューターによる注文品は倉庫から直接配達されます。同スーパーは、ボストンには店舗がなく、バーチャル・ストアは、店舗なしで新市場に進出する手段としても使えるというわけです。

　これまでのオンラインスーパーは、地域限定型ですが、最も新しいネットグローサー (http://www.netgrocer.com)は、フェデラル・エクスプレスと提携し、全米どこにでも配達をしています。同社では、ピーポッドと違い、徴収するのはフェデラル・エクスプレスの送料のみ。それも、初めの10ポンドは2.99ドル、それ以上は10ポンドあたり99セントという特別料金です。

　このように、確立したビジネスモデルがまだなく、どのモデルであれば利益があげられるか、業者自身も試行錯誤中です。注文量が期待外れのため、オンラインサービスを中止したスーパーやデパートも少なくありません。大きな需要が確認されているホームデリバリー市場ですが、いかに利益をあげるかが、当面の課題のようです。

文・有元美津世　　「ダイヤモンド経営者倶楽部ＦＡＸホットライン　97年８月11号掲載」

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